Pregunta.- Grupo Interóleo, con 204 millones de euros en 2021, logra el hito de entrar en el ránking de las 100 empresas de Andalucía con mayor facturación. ¿A qué se debe este importante hito? ¿En qué se basa su estrategia?
Juan Gadeo.- Reforzamos nuestra línea ascendente consolidándonos entre las 100 empresas andaluzas con mayor facturación. Pero, además, nos situamos como la quinta empresa de Jaén en facturación y el tercer grupo más grande de Andalucía en concentración de la oferta de aceite de oliva, demostrando una considerable eficacia en la gestión y el sistema de comercialización. Cada año estamos mejorando nuestro posicionamiento como empresa gracias a nuestros 17.000 agricultores, 32 cooperativas y almazaras industriales y un equipo humano de 10 profesionales comprometidos con el objetivo de mejorar la rentabilidad de todos los socios.
Estos datos nos permiten mantener la línea de crecimiento sostenido que llevamos desde nuestra fundación, en 2009, y refuerza nuestra estrategia de potenciar la estructura de empresa en base a un modelo de concentración de la oferta en empresas con dimensión como el único camino viable para mejorar la renta de nuestros agricultores. Igualmente, queda claro que nuestro modelo de central de compras y de ventas funciona y así se aumenta la rentabilidad de nuestros socios, no solo con unos mejores precios de venta, sino también con una notable disminución de los costes de producción, a los que tendrían que hacer frente de forma individualizada.
P.- Respecto al mercado exterior, ¿Cómo han sido las ventas a terceros países durante 2021?
J.G.- Las exportaciones, a lo largo de 2021, han sido muy relevantes, por lo que aporta facturación y valor no solo a la empresa, sino también y sobre todo a los socios. La principal productora de aceite de oliva en España es Jaén y cuenta con un grupo comercializador que promueve una cuarta parte de las ventas de la provincia en mercados extranjeros, lo que demuestra que trabajamos con un marcado perfil internacional. Nuestro objetivo es generar el mayor valor añadido para nuestros socios desde la especialización, la diversificación, la promoción y la orientación al cliente. Este trabajo nos permite seguir creciendo año tras año y, además, somos capaces de aumentar las ventas de aceite de oliva en mercados donde ya teníamos presencia o abrir otros nuevos. En cifras, según los datos de Extenda, en 2021, la provincia de Jaén aumentó la venta de aceite de oliva en el extranjero en un 20,5% hasta los 246 millones de euros, de los cuales Grupo Interóleo representó un 25% de las exportaciones. Ahora mismo vendemos aceite en numerosos países de Europa, donde Italia es nuestro principal país comprador, Europa del Este y también en Gran Bretaña y Estados Unidos.
P.- En este sentido, ¿piensan ampliar a nuevos mercados?
J.G.- La hoja de ruta de la empresa es muy clara, porque tenemos un perfil exportador importante. El objetivo, este año y en la próxima campaña, es ampliar los mercados internacionales, tanto de aceite a granel como envasado; aumentar las relaciones con nuevos clientes y producir lo que los consumidores demandan. Por supuesto, sin olvidar los mercados en los que ya estamos bien implantados y en los que reforzaremos la presencia de nuestro aceite de oliva.
P.- Este año ha sido especialmente complicado para el sector del aceite de oliva por la falta de lluvia en el campo, pero especialmente debido al conflicto entre Rusia y Ucrania ¿Cómo ha afectado esta situación al sector? ¿Cuál ha sido su reflejo en la provincia de Jaén?
J.G.- La sequía está afectando bastante. Es un problema que no sólo perjudica esta campaña, que esperamos sea baja y muy inferior a la pasada, sino que a largo plazo repercutirá en el futuro del olivo, que puede sufrir daños estructurales. Es muy necesario que llueva en septiembre y octubre para salvar algo la cosecha, pero sobre todo para garantizar la siguiente. En cuanto a la guerra en Ucrania, al sector olivarero de Jaén le ha influido, como al resto del sector agrario, por el incremento inesperado en el precio de los input, sobre todo en carburantes, energía eléctrica y abonos. Aunque también es cierto que nos ha permitido aumentar los precios en los primeros momentos de la crisis por la escasez de aceite de girasol en todos los mercados, pero la verdad es que nos afecta más la sequía que la guerra.
P.- ¿Por dónde pasa el presente y el futuro del sector oleícola?
J.G.- Creo que es importante que el sector sea capaz de aunar volumen, calidad y sostenibilidad. Nuestra experiencia en la gestión y en la comercialización nos permite implementar mejoras en la rentabilidad de nuestros socios, reduciendo costes y aumentando ingresos por mejores precios de venta. La solución está en nuestras manos, con una mayor concentración y coordinación de los grupos para tener fuerza e influir en los mercados con la idea de normalizar los precios por encima de los costes de producción y estabilizarlos en los 3,5 euros y no por debajo. Siempre he entendido que uno de los caminos de futuro es la fusión o unión de cooperativas para reducir costes en campañas bajas y, en comercialización, encontrar clientes que paguen las diferentes calidades del aceite de oliva. Por eso también es clave que seamos capaces de valorizar el aceite que se vende a granel y seguir potenciando, por supuesto, el envasado.
P.- ¿En qué debe incidir el sector productor para mejorar sus fortalezas y en minimizar sus debilidades?
J.G.- Estamos viviendo cambios continuos en el sector del olivar que hacen que nos estemos replanteando la situación actual para adaptarnos a la nueva estructura de costes, a la futura política de la PAC, y la nueva situación económica mundial. Esto hace necesario que analicemos todas las fases productivas para intentar ser cada vez más eficientes, y hacerlo, además, de forma sostenible.
Por otro lado, la complejidad en los mercados y las oscilaciones en la producción hace necesario tomar posiciones para garantizar la comercialización con precios rentables y hacerlo de forma sostenible.
Teniendo en cuenta estas premisas, una mayor cooperación entre grupos, concentración de empresas y gestión profesionalizada con orientación al mercado deben ser las prioridades del sector. Trabajar en algo diferente a lo hecho hasta ahora, que ha sido producir y esperar.
P.- Por último, ¿Cómo hacer compatible la viabilidad del olivar tradicional frente al moderno?
J.G.- El olivar ha mejorado mucho y no debemos temer las nuevas plantaciones que se están expandiendo por todo el mundo. Nuestro aceite Picual tiene una ventaja sobre todas las demás variedades, y es su estabilidad en el tiempo de sus cualidades saludables y organolépticas . Nos necesitan para complementar el resto de aceites de olivares intensivos y súper intensivos, porque en muy poco tiempo esos aceites tienden a degradarse. Además, creo que el olivar tradicional ha sido capaz de gestionar muy bien los recursos, como el agua y el cuidado del medio ambiente. Nuestro olivar tradicional es un ejemplo de sostenibilidad, cuidado del medio ambiente y de economía social. La prueba más evidente es que ha sido el motor principal para fijar la población a su entorno durante décadas, y en este logro el modelo cooperativo ha sido el actor principal.
