Ali Kaylan. Vicepresidente de Global SIG editorial
La verdadera innovación no es algo que ocurra de la noche a la mañana, ni que surja siempre de un ramalazo de genialidad; más bien surge a partir de una visión e ideas únicas que se recaban, se ponen a prueba, se analizan y se pulen con cuidado. Los innovadores que alcanzan el éxito empiezan por lo pequeño, y van aprendiendo; fracasan rápido, aprenden también rápido, y lo intentan una y otra vez hasta que la verdadera innovación, la que puede dar respuesta a un serio problema o necesidad de mercado, termina por revelarse. Ali Kaylan, Vicepresidente de Global Marketing de SIG, explica cómo las buenas ideas pueden hacerse realidad de forma gradual para ofrecer un auténtico valor añadido al sector de alimentos y bebidas.
Antes de que Apple desarrollara el iPod de primera generación, por ejemplo, los consumidores no se dirigieron a ellos para decirles sencillamente: ‘Necesito un iPod’. En grupos focales o en estudios de mercado suele ocurrir que los consumidores no son capaces de expresar sus necesidades, lo que significa que las empresas necesitan observar a los consumidores en su vida diaria, descubrir cómo compran productos, qué es lo que impulsa sus decisiones, y cómo los utilizan.
Esta es la razón de que SIG ideara un proceso de innovación que puede describirse como un “viaje centrado en el consumidor”. El principio subyacente a este método es la convicción de que las innovaciones centradas en el consumidor solo pueden desarrollarse si se obtienen conclusiones significativas a partir de lo que la gente hace realmente. El ‘viaje centrado en el consumidor’ empieza con el consumidor, y termina con el consumidor. El modelo crea un enfoque estructurado que asegura la eficiencia y efectividad de SIG en prácticamente todos los aspectos del proceso de innovación, sin dejar nada a la casualidad, la coincidencia o el instinto. Se trata también de un proceso que no se basa solo en preguntar lo que necesita el consumidor, ya que lo que los consumidores dicen, hacen y piensan son tres cosas muy distintas.
Los innovadores de éxito empiezan por lo pequeño, y van aprendiendo. Fracasan rápido, aprenden también rápido, y lo intentan una y otra vez hasta que la verdadera innovación, la que puede dar respuesta a un serio problema o necesidad de mercado, termina por revelarse. SIG arranca todos los procesos de innovación con una investigación etnográfica basada en la observación con el objeto de revelar necesidades no expresadas o escondidas. Esto significa examinar la forma en que la gente consume productos en el mundo real, como cuando están en casa, se desplazan de un lado a otro, o se encuentran en el trabajo.
Recabar una visión y conocimiento de calidad
Tras la fase inicial de planificación, SIG trabaja sobre el terreno durante aproximadamente una semana, observando a un grupo de 6-8 consumidores. A diferencia de la investigación cuantitativa, que tiende a examinar grupos y conjuntos de datos de gran tamaño, la investigación etnográfica se centra en el análisis en profundidad de muchas menos cuestiones en comparación, lo que garantiza recabar ideas y observaciones de calidad no solo respecto de las interacciones con productos a diario sino también respecto de ocasiones de consumo más amplias, comportamientos de compra y hábitos diarios.
Con cientos de observaciones de esta naturaleza, SIG puede empezar a categorizarlas en dominios más manejables. “Nosotros examinamos de forma reiterada observaciones de interés para comprender lo que hacen los consumidores y por qué lo hacen,” añade Kaylan. “Cuando no podemos determinar el impulsor de una observación en particular, lo investigamos en entrevistas al consumidor tras la fase de observación y les preguntamos directamente por qué llevaron a cabo esa acción. Luego podemos atar cabos para entender ese impulsor en su totalidad.”
Convertir la visión y el conocimiento en ideas
A partir de su fuente de observaciones, SIG crea hasta seis dominios únicos que contienen un núcleo central de necesidades del consumidor para el mercado correspondiente. Estas valiosas observaciones pueden utilizarse para guiar el proceso de ideación en el que las ideas de producto puedan explorarse, probarse y pulirse por completo. En palabras de Ali Kaylan: “Para SIG, la ideación no es sencillamente brainstorming y sentarse en una sala hasta inventar algo. Se trata de emplear a un equipo diverso de pensadores, que incluye a diseñadores e ingenieros, pasando por distribuidores, expertos en marketing y en finanzas, cuyas ideas pueden desarrollarse, combinarse y pulirse. Tendemos a reunir al mayor número posible de personas procedentes de los más variados ámbitos de la vida y entornos profesionales ya que buscamos una tensión creativa. Esto significa que tenemos muchas personas y profesiones diferentes, por lo general entre 10 y 12 personas de áreas competidoras, que pueden elaborar ideas de forma conjunta dentro de nuestros dominios.”
Para SIG la ideación es la creación de ideas específicas ligadas a un problema o una necesidad del consumidor. Esta fase inicial suele durar solo unos días en los que se generan los primeros conceptos; en los días y semanas siguientes, estas ideas pueden procesarse y combinarse con otras hasta que finalmente quedan unos cuantos conceptos tangibles y funcionales para su posterior desarrollo.
Combinar y mezclar
Al final de una sesión de ideación, se pide al equipo de innovación que someta sus ideas a votación. Pero, lo que es más importante aún, tales ideas son consideradas en función de su conexión eficaz con el problema del consumidor.
“Tomamos todas las ideas – aunque tengamos incluso 450 – y las repasamos múltiples veces para ver si las más votadas coinciden y se ajustan a las ideas que conectan estrechamente con el problema del consumidor,” explica Kaylan. “Por lo general hay una gran correlación entre las ideas por las que vota la gente y las ideas que directamente dan respuesta al problema. Entonces podemos combinar y mezclar estas buenas ideas para crear un solo concepto.”
Este método estructurado resulta en la selección de en torno a 20 conceptos para el desarrollo de modelos – modelos básicos que ayudan al equipo de innovación a evaluar la apariencia de un envase -. Analizan su atractivo visual y prueban e imaginan a los consumidores usándolo en entornos diversos. A partir de esos modelos, se pulen y se mezclan las buenas ideas y elementos con otras ideas, hasta que se elige una preselección de 6-8 modelos híbridos.
A prueba hasta alcanzar la perfección
En la siguiente fase se crean una serie de modelos más pulidos o de cada vez mayor resolución, que son más realistas y recrean funcionalidades específicas. Se los llama prototipos desde el punto de vista técnico, o conceptos desde la perspectiva del consumidor.
“Estos prototipos o conceptos son completamente funcionales y de pseudomarca para que parezcan un producto de verdad,” comenta Ali Kaylan. “En realidad llenamos prototipos con zumo o leche, o con el producto que corresponda, y los probamos con hasta 50 consumidores. Y para cada concepto pedimos a los consumidores que lleven a cabo la misma tarea, es decir, abrir, tomar un sorbo, probar o verter el producto, y cerrar.”
Para Kaylan, es fundamental probar no más de ocho prototipos cada vez, pues de lo contrario se corre el riesgo de sobrecarga cognitiva – esto es, abrumar a los consumidores con demasiados envases -. El equipo de innovación no busca una prueba cuantitativa con altos niveles de datos sino una prueba cualitativa en la que los conceptos finales puedan evaluarse por completo por su utilidad y experiencia.
Fracasar para tener éxito
Con un número de conceptos relativamente pequeño, las pruebas con los consumidores pueden maximizarse en tres áreas de evaluación clave: eficiencia, eficacia y satisfacción. ¿Cuánto tiempo les llevó a los consumidores completar la tarea? ¿En qué medida fue fácil o intuitivo el uso del envase, y cuáles fueron los desafíos físicos o cognitivos? ¿Y cuál fue el grado de satisfacción del usuario con la experiencia en su conjunto?
“Solemos tener 2-3 vías principales para la prueba formativa con consumidores, incluyendo una prueba en casa y una prueba sobre la marcha,” aclara Kaylan. “Así, por ejemplo, si estamos desarrollando un envase para consumir on the go, podemos llevar a dar una vuelta en coche a los consumidores mientras prueban los productos, u observar cómo los usan en el transporte público.”
Tras la prueba en profundidad sobre usabilidad y experiencia, llega el momento de elegir el concepto final. SIG aplica en realidad un proceso algo contraintuitivo al tratar de encontrar fallos en los conceptos, en lugar de impulsar estos, lo que significa centrarse en el problema en vez de centrarse en la solución.
“Si no podemos fracasar con un concepto durante la prueba con consumidores, entonces sabemos que se trata de un buen concepto,” explica Kaylan. “Queremos asegurarnos de que el concepto no falle más adelante, así que tratamos de que lo haga antes, durante la prueba.”
Con este modelo de encontrar fallos en los conceptos y reiterar, al final se termina por encontrar un concepto que no puede fallar. Y cuando esto ocurre, se logra la innovación y el concepto puede avanzar a la fase siguiente, en la que se prepara su implementación y lanzamiento al mercado.
